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2025寧波國際汽車零部件及售后市場展覽會
中國汽車流通協(xié)會乘用車市場信息聯(lián)席分會最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年1~6月，自主品牌零售市場份額同比增長7.5%，至64%。也就是說，合資品牌上半年的市占率已經(jīng)下滑至36%，不足4成。
眾所周知，燃油車時代，合資品牌市占率一直居高不下，巔峰時期曾一度超過70%。其中，德系、日系等主流合資品牌市場份額更是曾雙雙超過20%。如今，這一數(shù)據(jù)的巨大落差，無疑給合資品牌敲響警鐘。
在汽車行業(yè)的發(fā)展長河中，合資品牌曾憑借先進的技術(shù)、成熟的管理經(jīng)驗以及良好的品牌形象，長期占據(jù)著中國汽車市場的主導地位。然而，時過境遷，隨著新能源浪潮的洶涌來襲以及自主品牌的強勢崛起，合資品牌的市場份額被不斷蠶食，逐漸失去往日的輝煌。
面對持續(xù)下滑的市場份額，合資品牌在各個層面都面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。其中，渠道作為連接產(chǎn)品與消費者的關(guān)鍵橋梁，如何在當前困境下做出變革，通過“以退為進”的策略實現(xiàn)銷量的回血，成為合資品牌亟待解決的重要課題。
銷量企穩(wěn)
渠道“手術(shù)”初顯成效
今年上半年，盡管合資品牌整體市占率持續(xù)承壓，進一步下滑，但部分主流合資品牌卻展現(xiàn)出銷量企穩(wěn)甚至回升的積極態(tài)勢。這一轉(zhuǎn)變背后，既有產(chǎn)品策略調(diào)整的功勞，也離不開大刀闊斧的渠道變革所帶來的顯著成效。
產(chǎn)品策略調(diào)整是關(guān)鍵因素之一。以一汽-大眾為例，今年上半年其大眾品牌銷量為43.61萬輛，同比增長3.5%。旗下多款燃油車主力車型表現(xiàn)出色，速騰、邁騰家族，探岳家族上半年累計銷量分別為11萬輛、10萬輛和8.7萬輛，同比分別增長8.4%、23.8%和38.8%。
這得益于一汽-大眾針對市場需求，對產(chǎn)品進行的優(yōu)化升級。在智能化浪潮下，為滿足消費者對智能配置的需求，其為多款燃油車配備了先進的駕駛輔助系統(tǒng)等智能裝備，提升了產(chǎn)品競爭力。同時，在外觀設(shè)計和內(nèi)飾質(zhì)感上也進行改進，更貼合當下消費者的審美趨勢。
北京現(xiàn)代同樣借助產(chǎn)品策略調(diào)整實現(xiàn)銷量增長。今年1~6月，北京現(xiàn)代終端銷量突破10萬輛。從6月數(shù)據(jù)來看，全新伊蘭特、全新途勝L、庫斯途三大燃油車型成為銷量主力，當月銷量分別為10394輛、3112輛和2632輛，分別同比增長120%、89%和24%。北京現(xiàn)代通過精準的市場定位，針對年輕消費群體對性價比和時尚外觀的追求，全新伊蘭特在保持價格親民的同時，采用了更具動感的外觀設(shè)計，吸引了大量年輕消費者。
除產(chǎn)品策略外，渠道變革也發(fā)揮了重要作用。上汽通用自2024年就開始大規(guī)?！叭齑妗保捎靡凿N定產(chǎn)的方式，幫助經(jīng)銷商健康發(fā)展。這一舉措成效顯著，經(jīng)銷商盈利能力提升后，渠道信心逐漸恢復，有更多精力投入到提升服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗上，推動傳統(tǒng)經(jīng)銷商從“坐在店里等客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃幼呦蚩蛻簟保涌炝似髽I(yè)的營銷轉(zhuǎn)型。2025年上半年，上汽通用汽車累計銷量為24.5萬輛，同比增長8.64%，從去年就開始呈現(xiàn)向好趨勢。
近期，一汽-大眾在渠道建設(shè)上也有新動作，針對經(jīng)銷商的年度及月度商務(wù)政策均以ROS（投資回報率）為參考指標，并據(jù)此不斷優(yōu)化調(diào)整政策，力求讓經(jīng)銷商在盈利方面有更好的表現(xiàn)。在渠道發(fā)展與戰(zhàn)略布局中，將“渠道健康”置于核心地位，今年1月召開的經(jīng)銷商年會首要議題便是保障渠道的穩(wěn)健與可持續(xù)發(fā)展。通過這一系列舉措，一汽-大眾穩(wěn)定了經(jīng)銷商隊伍，提高了渠道運營效率，為銷量增長奠定了堅實基礎(chǔ)。
從擴張到革新
以退為進謀新生
回顧過往，在車市蓬勃發(fā)展的黃金時期，主流合資品牌大肆擴張渠道網(wǎng)點，銷售網(wǎng)絡(luò)如雨后春筍般在全國鋪開。然而，隨著車市步入存量競爭階段，過度密集的網(wǎng)點布局弊端盡顯。同一城市中，多家同品牌經(jīng)銷商為爭奪有限客源，不惜大打價格戰(zhàn)，利潤空間被嚴重壓縮，最終引發(fā)關(guān)店潮，不少經(jīng)銷商在這場惡性競爭中敗下陣來，黯然退場。
在新的市場環(huán)境下，合資品牌不得不痛定思痛，對渠道進行革新，開啟“以退為進”的策略轉(zhuǎn)變。一些品牌開始精簡網(wǎng)點數(shù)量，關(guān)閉運營效率低下的門店，將資源集中投入到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商處，優(yōu)化網(wǎng)點布局，提升單店運營質(zhì)量。例如，某豪華合資品牌對旗下4S店網(wǎng)絡(luò)進行梳理，收縮在部分低線城市過于密集的網(wǎng)點，轉(zhuǎn)而在重點城市核心商圈打造體驗中心，這種“退”是為了聚焦資源，更好地“進”。
當下，汽車行業(yè)正經(jīng)歷電動化、智能化、數(shù)字化的深刻變革，銷售模式也隨之百花齊放。直營模式憑借對價格和服務(wù)的強把控力，吸引了眾多新勢力車企的青睞；線上線下融合的新零售模式，打破了傳統(tǒng)銷售的時空限制，為消費者帶來便捷體驗；還有代理制等新興模式不斷涌現(xiàn)。面對這些創(chuàng)新模式，合資品牌需要將傳統(tǒng)渠道“包袱”轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。
一方面，合資品牌可利用既有龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，進行數(shù)字化升級。借助數(shù)字化工具，打通線上線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn)客戶信息共享，精準洞察消費者需求。例如，消費者在線上瀏覽車型信息后，線下經(jīng)銷商能及時跟進，提供個性化服務(wù)，提升客戶轉(zhuǎn)化率。另一方面，可探索將部分傳統(tǒng)4S店向綜合服務(wù)中心轉(zhuǎn)型，除了銷售和售后，還融入汽車文化展示、用戶社區(qū)活動等功能，增強用戶黏性。
以一汽豐田為例，針對經(jīng)典車型卡羅拉推出廠家直銷模式，以“全國統(tǒng)一價”為核心，由廠家定價并全程監(jiān)管，打破地域間價格差異，為經(jīng)銷商減負的同時，也讓其有更多精力提升服務(wù)質(zhì)量，這一變革便是對新銷售模式的積極探索。
此外，在電動化浪潮下，合資品牌可利用現(xiàn)有渠道，加快新能源汽車的推廣普及。為經(jīng)銷商提供新能源汽車銷售與售后培訓，使其具備專業(yè)服務(wù)能力；在網(wǎng)點中增設(shè)新能源汽車體驗區(qū)，讓消費者親身感受產(chǎn)品優(yōu)勢。通過這些方式，合資品牌有望將傳統(tǒng)渠道的深厚積淀，轉(zhuǎn)化為應對新市場環(huán)境的強大競爭力，實現(xiàn)渠道的華麗轉(zhuǎn)身，在激烈的市場競爭中重獲生機。
正視被動現(xiàn)實
以創(chuàng)新改良模式
不可否認，合資品牌作為中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有力推動者，在構(gòu)建汽車流通體系方面做出了不可磨滅的貢獻。從早期引入成熟的4S店模式，到建立覆蓋城鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，再到培育專業(yè)的汽車營銷與服務(wù)人才，合資品牌為中國汽車流通領(lǐng)域的規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。
而當下，隨著構(gòu)建現(xiàn)代化高效汽車流通體系的目標提出，以及汽車流通消費試點的逐步推進，汽車流通領(lǐng)域正迎來新的變革機遇與挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，曾經(jīng)在流通體系中扮演重要角色的合資品牌，如何憑借自身在渠道建設(shè)上的積累，積極參與到新體系的構(gòu)建中，在新的市場競爭環(huán)境下重新定位渠道價值、構(gòu)建渠道新優(yōu)勢？
汽車渠道資深專家杰登建議，合資品牌首先需正視并接受銷量與市占率下滑的行業(yè)大勢，這是戰(zhàn)略調(diào)整的前提。多數(shù)從業(yè)者對此已有認知，但“認知”與“真正接受”存在本質(zhì)差異。
這種接受障礙，源于兩大現(xiàn)實困境：一是缺乏長期品牌戰(zhàn)略主導權(quán)，核心的品牌定位與產(chǎn)品規(guī)劃往往受制于外部，難以自主布局；二是核心管理層的周期性變動，高管任期通常不超過3年，容易催生短期導向，優(yōu)先追求任期內(nèi)有望見成果的策略，如通過讓價換取銷量，或聚焦短期盈利目標，而忽視長期體系健康。這兩種困境疊加，使得管理執(zhí)行層面難以真正順應下滑大勢，最終導致策略變形、動作走樣。
在正視行業(yè)大勢并破除執(zhí)行層面的認知阻礙后，渠道模式的選擇更需貼合現(xiàn)實根基。在渠道模式上，合資品牌應堅持以經(jīng)銷制為主，適度小范圍試水新模式。
渠道模式的核心是適配性而非“最優(yōu)解”。當前，合資品牌既無贏家通吃的產(chǎn)品力，銷量下滑又引發(fā)產(chǎn)能與體系運轉(zhuǎn)風險，大規(guī)模轉(zhuǎn)向代理制或直營顯然不切實際。相較之下，經(jīng)銷制可以依托現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)分散風險、維持體系基本盤，因此在產(chǎn)品未出現(xiàn)重大突破、行業(yè)未發(fā)生關(guān)鍵轉(zhuǎn)折前，以優(yōu)化經(jīng)銷制為核心，僅通過小范圍新模式探索提升局部效率。這既是對現(xiàn)實的適配，也為長期變革保留了彈性。
重視經(jīng)銷商利益
降低渠道密度
針對合資品牌的渠道調(diào)整，杰登認為，應從經(jīng)銷商盈利保障與渠道布局優(yōu)化兩方面來看。
經(jīng)銷商的穩(wěn)定對合資品牌的生存與發(fā)展至關(guān)重要，而盈利則是維系這種穩(wěn)定的核心。近年來，受單店銷量下滑、單車價格下跌以及售后產(chǎn)值下滑等因素影響，合資品牌經(jīng)銷商的盈利狀況日益艱難。這使得經(jīng)銷商退網(wǎng)或改為經(jīng)營其他品牌的可能性大大增加，尤其是那些資質(zhì)良好、經(jīng)營能力強的經(jīng)銷商，更有可能轉(zhuǎn)向小米、鴻蒙智行等當前的熱門品牌。
一旦主力經(jīng)銷商退網(wǎng)，即便能快速招到新經(jīng)銷商，也會面臨諸多問題。建店期間的銷量損失、新店起量的磨合過程，以及可能出現(xiàn)的招商標準降級等，都會對品牌造成不利影響。盡管在經(jīng)銷商眼中，南北大眾、上汽通用別克等合資品牌仍具有相當?shù)钠放苾r值，只要盈利情況不是特別糟糕，他們通常不會輕易放棄。但如果有像小米這樣投資確定性強的機會，他們也可能選擇離開。所以，合資品牌主機廠必須將經(jīng)銷商盈利作為核心業(yè)務(wù)目標，所有策略、管理和決策都應圍繞提高經(jīng)銷商盈利展開，只要主力基盤穩(wěn)定，品牌就有翻盤的可能。
在渠道布局方面，基于合資品牌銷量和市占率下滑的大趨勢，通過增加渠道來擴大市場份額的做法性價比和效率極低，還會進一步降低單店銷量，加劇經(jīng)銷商的盈利困境。因此，車企應主動減少渠道數(shù)量，同時維持必要的渠道覆蓋率，降低渠道密度。
具體而言，車企可以通過提供提前兌付建店補貼等優(yōu)厚條件，主動優(yōu)化部分經(jīng)營困難的渠道。只需保證在重要城市和重要商圈的覆蓋，就能維持品牌的曝光和市場開口。這樣做不僅能提高主力經(jīng)銷商的單店銷量和盈利，還能提升渠道的整體健康度。從一汽豐田和一汽奧迪近年的動向來看，它們已經(jīng)在執(zhí)行類似的策略，這無疑是具有前瞻性的布局。
合資品牌只有牢牢抓住經(jīng)銷商盈利這一核心，同時科學優(yōu)化渠道布局，才能在當前的市場環(huán)境中穩(wěn)住陣腳，為未來的發(fā)展積蓄力量。
以商超直營為支點
激活存量
當前，汽車銷售的渠道形態(tài)正發(fā)生深刻變化，商超與4S商圈相結(jié)合的模式日漸成熟。主流新能源品牌雖在商超布局趨于飽和后，開始向汽車城商圈拓展，但商超憑借距離近、易到達的天然優(yōu)勢，已在一二線城市成功培養(yǎng)起消費者的購車習慣。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，主流新能源品牌每月40%以上的客戶線索來自商超店，而且商超店在品牌宣傳方面的性價比尤為突出，其曝光效果和引流能力，遠超傳統(tǒng)的戶外、地鐵等固定廣告形式。
不過，合資品牌此前的商超店嘗試并不盡如人意。如今在市場競爭加劇、單店盈利承壓的環(huán)境下，若再讓經(jīng)銷商自主投資運營商超店，很難實現(xiàn)盈虧平衡。
因此，杰登建議，合資車企需轉(zhuǎn)變思路，布局少量“商超直營店”。這種直營店由車企主導，從租賃場地、裝修門店到組建運營團隊全流程負責，搭配迭代后的品牌形象設(shè)計和品牌歷史展示區(qū)，核心功能定位于品牌展示、客流收集和產(chǎn)品體驗，而非直接追求銷量。門店收集到的潛在客戶線索，可按規(guī)則分配給同城經(jīng)銷商跟進成交，比如優(yōu)先分配給客戶體驗評價最優(yōu)的經(jīng)銷商，既能激發(fā)經(jīng)銷商積極性，又能保障客戶服務(wù)質(zhì)量。
這種模式具備較強的可行性。門店數(shù)量少且預算可控，能根據(jù)預算和展示需求靈活調(diào)整人員配置、展車數(shù)量和場地規(guī)模。將投入預算與預期的線索收益，與車企在這些城市的年度市場投入、定展支持等進行對比，再完善后續(xù)的線索分配、客戶反饋等管理機制，既能有效控制成本，又能借助商超的天然流量為渠道賦能，是合資品牌貼合市場實際的有效嘗試。
中國車市的格局重塑，對合資品牌而言并非終局。其數(shù)十年積累的渠道網(wǎng)絡(luò)，正是穿越周期的重要底氣，這張覆蓋多層級市場的網(wǎng)絡(luò)，既是服務(wù)觸點，更是可重構(gòu)的價值載體。行業(yè)變革從來不是簡單的替代，而是價值重構(gòu)。
合資品牌的破局關(guān)鍵，在于讓渠道從“賣車通道”蛻變?yōu)椤坝脩羯鷳B(tài)樞紐”。以開放姿態(tài)激活既有網(wǎng)絡(luò)：讓老店承載新功能，讓觸點聯(lián)動新場景，在保持渠道穩(wěn)定性的同時注入靈活性。如此，渠道便能成為銜接過去與未來的橋梁，助力其在新競爭中找到坐標。
來源：中國汽車報
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